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黃龍體育中心機構改革為大型體育場館市場化運營破題   ——大型體育場館運營的困境與出路組稿之二

2017-12-04 13:24:00编辑:单驷人气:



 新華社杭州9月28日電 題:黃龍體育中心機構改革為大型體育場館市場化運營破題     ——大型體育場館運營的困境與出路組稿之二     新華社記者夏亮     近年來,如何創新運營管理模式和提高公共服務水準成了國內許多大型體育場館新的命題面對新的發展形勢,浙江省黃龍體育中心廣泛徵求群眾意見,主動向浙江省體育局申請實施機構改革,以激發員工的“內生動力”為出發點,從機構設置、人事制度、收入分配製度三個方向積極探索,全力破解大型體育中心體制僵化、人員設置冗餘、部分功能重疊等一系列問題,為大型體育場館新時期的良性運營提供了可值得借鑒的經驗     (小標題)激發內生動力 實現社會效益和經濟效益共贏     黃龍體育中心的改革,是從辦賽模式如何解決既貼近百姓,又獲得收益開始入手的前幾年,黃龍體育中心的重點賽事一直是全國五人制足球甲級聯賽,而該項賽事卻陷入了“叫好不叫座”的局面雖然比賽取得了不錯的社會影響力,但觀眾上座率普遍不高,運營球隊每年的虧損也高達上百萬元     今年,黃龍體育中心取消該項賽事,把著力點更多地放在貼近群眾的民生體育賽事上“像的士運動會以及浙企世界盃,雖然是‘草根’賽事,卻能實現盈利同時,廣泛貼近群眾的賽事,群眾參與度非常高,社會效益也很好今後黃龍體育中心不會引進過多賠本賺吆喝的比賽,多轉向此類民生賽事的舉辦”黃龍體育中心主任趙榮良說     “事實上,舉辦賽事面臨盈利困局是體育場館的普遍問題除了頂尖水準的比賽之外,門票收入並不多,賽事主要收入還是來自於贊助,這就需要從收入分配製度上加以改進,提高經營人員的主觀能動性”黃龍體育中心分管賽事經營的副主任趙航波說     今年,黃龍體育中心機構調整後,設立6個對外經營的獨立項目運營部門,採用的是部長負責制,各部門出臺自己的考核辦法,以部門為主體完成經營指標,超額部分給予比例返還,大幅提高了經營人員的積極性     以前,員工的收入是固定的,辦還是不辦比賽、辦多少比賽對員工的收入影響很有限現在則完全不同,經營人員要主動出擊,改變以前坐等贊助商上門的工作方式同時,各部門的經營方式也有所拓寬,從最低層次的提供場地收租金提升到收取綜合服務費用,服務水準也有了相應的提高     “從前期策劃,到組織人員、裁判和一系列後續服務,這些都是新的業務增長點,這對員工的能力也提出了更高的要求”趙榮良說     (小標題)調整人事制度 打破身份之困     經營策略的轉變,意味著要有配套的人事制度調整通過廣泛徵求意見和調研,黃龍體育中心進行了大規模的人事調整,其核心是“中層幹部競聘上崗,職工雙向選擇”的方案     去年2月底,黃龍體育中心通報調整方案,中層幹部經過競聘演講後全面實行競爭上崗,中層幹部由35名縮減至29名,平均年齡下降了6歲3月初,黃龍體育中心完成了職工雙向選擇工作;幹部職工總數由258人縮減至199人其中127人為事業編制員工,72人為浙江黃龍體育中心有限公司聘請的企業員工     “保留的企業員工主要為有專業特長的員工,減少的人員主要為自身知識、能力結構素質不適應場館經營、公共服務和中心發展等工作崗位的員工,也有合同到期不續聘的合同制員工,還有部分因身體原因、符合國家政策可提前退休的事業編制員工”精簡後,全體員工都達到了大專以上文化水準,大學以上佔58.6%,分別上升了20%和21.1%     “人員減少了並不見得是壞事以往可以推諉扯皮的事將會有明確的責任人,對於真正做成事的人來說,分蛋糕的人也少了”趙榮良說效果是顯而易見的,保留下來的企業編制員工薪酬在原有基礎上人均上浮基準不低於10%,特殊人才收入將達到事業編制人員的80%,為黃龍體育中心續約人才提供了保障     事業編制員工也面臨競爭,“以往的績效工資更多還是採取按照職級、工齡的考核辦法,不能算真正意義上的績效,現在採取部長負責制後,由部門主任按工作量制定標準,二次分配可以明確到每個人頭上,是真正意義上的績效工資,對員工激勵很大”黃龍體育中心分管人事的副主任潘家華說     有關人士認為,大型體育中心的企業化運營是大勢所趨武漢體育中心不到50人的團隊,能承辦單項賽事就盈利1200多萬元的尤伯盃,首先就是摒除了自己的事業單位身份,斷了自己有財政差額撥款的後路     其次,採用了先進的現代化企業管理模式,用專業的隊伍進行企業化管理也至關重要“或許浙江省內各家體育中心的具體情況不同,改革如何進行不能一概而論,但事業編制還是企業編制,並不是改革與否的根本考量,”浙江省體育局人事處處長童志金說     (小標題)仍有課題待解 改革未有窮期     黃龍體育中心的這輪改革,為省內乃至國內同類型場館在新形勢下的出路,帶來了多重思考和啟示     首先,員工的“內生動力”決定了改革推行的程度據黃龍體育中心介紹,大型體育場館的很多員工來自於退役運動員,還有來源於建設場館時的徵地農民、部隊轉業軍人在機構改革和企業化運營後,部分員工能否適應自己所在的崗位值得思考如何統籌考慮好多方面群體的不同利益,是改革下一步要著重考慮的問題     “黃龍體育中心首先要注重員工隊伍的培養,挖掘他們改革的動力;員工也需要根據崗位的設置調整自己,進一步加強培訓學習,以便適應新的發展需要”童志金說     其次,獨立的項目運營部門成立之後,需要統一調配,避免內部產生的無謂“內耗”趙航波透露,黃龍體育中心內部部門調整之後,如何協調有場館資源和沒有場館資源部門的關係、內部分賬如何進行、場館租用費用較低的體育比賽和費用較高的商業演出如何平衡、體育場館空閒時段如何做出更好的利用……這些都是現在黃龍體育中心面臨的問題,需要在進一步的探索和試驗之後,才會有更好的解決方案     最後大型體育場館的經濟效益要與社會效益相平衡黃龍體育中心主任趙榮良說,黃龍體育中心的定位依然是公益性質的事業單位,不必追求過高的利潤率運營部門的成立,其核心是為了讓黃龍體育中心舉辦更多貼近群眾的賽事和活動,讓更多的群眾參與到體育活動中去場館需要有持續的運營保障,但經濟利益不應該成為最主要的因素黃龍體育中心依託於場館的經營模式,將會繼續為浙江省的體育事業發展作出貢獻, 
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